Fusjonen mellom Senter for IKT i utdanningen og Utdanningsdirektoratet

Organisering av fusjonsarbeidet

Ekspedisjonssjef i Kunnskapsdepartementet, Morten Rosenkvist, ledet fusjonsarbeidet inntil ny direktør for den sammenslåtte virksomheten var tilsatt. Departementet etablerte en styringsgruppe bestående av Morten Rosenkvist, Trond Ingebretsen, direktøren for SIKT og Hege Nilssen, direktøren for Udir.

Fusjonsarbeidet ble igangsatt med enkelte aktiviteter før sommerferien. Ledergruppene i SIKT og Udir gjennomførte blant annet en ledersamling 26. juni for å bli bedre kjent med hverandre og med virksomhetenes oppgaver. Direktørene i SIKT og Udir satte også ned en prosjektgruppe bestående av direktøren for Udir Hege Nilssen, direktøren for SIKT Trond Ingebretsen og de to administrasjonslederne, Finn Skogum fra Udir og Anne Høydal fra SIKT. I tillegg oppnevnte hver direktør en prosjektleder fra virksomheten, Morten Dahl fra SIKT og Bente Barton Dahlberg fra Udir.

25. august 2017 ble Hege Nilssen utnevnt som direktør for det nye direktoratet. Hun trådte ut av stillingen som direktør for Utdanningsdirektoratet for å jobbe full tid med fusjonen. Erik Bolstad Pettersen ble konstituert som direktør for Utdanningsdirektoratet frem til sammenslåingen, og ble en del av styringsgruppen og prosjektgruppen fra 25. august.

Gjennomført høsten 2017

Arbeidet med fusjonen ble i all hovedsak gjennomført i løpet av høsten 2017. Det ble utarbeidet et styringsdokument og en detaljert milepælsplan for arbeidet med fusjonen. Arbeidet ble i hovedsak gjennomført med egne ressurser i de to virksomhetene, men vi leide også inn noe prosjektstøtte fra Agenda Kaupang. De bisto særlig i fasen med å utarbeide et organisasjonskart og å gjennomføre en samling med alle medarbeiderne i oktober 2017.

For de administrative milepælene ble det laget egne arbeidsgrupper med medarbeidere og ledere fra de administrative linjene.

Vår erfaring er at det var nyttig å ha administrative ledere og prosjektledere som del av den faste prosjektgruppen. Det var en hel rekke administrative oppgaver som skulle utføres i tillegg til oppgavene i prosjektet. Tett samarbeid og koordinering mellom prosjektet og administrativ linje har vært sentralt av hensyn til effektiv og god oppgaveløsning for alle som skal bidra i fusjonsprosessen.

Vi ser også at det var helt avgjørende for prosjektets beslutningsevne og progresjon at direktøren for den nye virksomheten ble raskt avklart, og at hennes tid ble frigjort til fusjonsarbeidet på fulltid inntil fusjonen var et faktum.

På grunn av kort tid til fusjonsprosessen var det også avgjørende at prosjektet ble organisert med en liten prosjektgruppe som kunne arbeide hurtig og dynamisk.

Møtepunkter

Prosjektgruppen har holdt ukentlige møter. Styringsgruppen møtte innledningsvis hver uke, og etter hvert hver 14. dag.

Vi i prosjektgruppen har hatt faste informasjonsmøter med de tillitsvalgte og hovedverneombudene hver uke, med unntak av de ukene hvor det har vært forhandlings- eller drøftingssaker til behandling.

Prosjektgruppen inviterte ledergruppene i begge virksomhetene til korte informasjonsmøter hver 14. dag. Da prosjektet hadde avklart ny ledergruppe, ble det gjennomført ledersamlinger for den nye gruppen.

Vår erfaring er at alle møtepunktene har bidratt til å strømlinjeforme informasjonsflyten fra prosjektet. Møtene har også bidratt til å forankre prosessen underveis og skapt en arena for involvering og innspill. Etter vår vurdering har det vært en hensiktsmessig og nødvendig møtefrekvens med departementet, de tillitsvalgte/hovedverneombudene og ledergruppen.

Fusjonsforberedelser

I praksis har vi i prosjektgruppen hatt fire måneder til å tegne nytt organisasjonskart og sørge for at alle de administrative oppgavene er utført til oppstart 2. januar 2017. Fire måneder til fusjonsarbeidet er kort tid til å gjennomføre alle tradisjonelle aktiviteter som vanligvis er forbundet med en fusjonsprosess. Vi måtte derfor tidlig velge hvilke milepæler vi var nødt til å utføre, når de måtte være gjennomført og hvilke milepæler vi kunne utsette til et senere tidspunkt.

Vi besluttet blant annet å utsette strategiprosessen til våren 2018. Vi utsatte fordi det ikke var mulig å gjennomføre en tilstrekkelig god strategiprosess innen den tiden vi hadde til rådighet. Vi vurderte også at vi ville være bedre rustet til å gjennomføre en strategiprosess i en ny felles virksomhet med alle medarbeiderne på plass i ny organisasjon.

For å være en operativ ny virksomhet fra 2. januar 2018 satte vi disse fire milepælene:

  1. Organisasjonskart ferdig forhandlet med de tillitsvalgte
  2. Bemanningsplan for organiseringen ferdig drøftet med de tillitsvalgte
  3. Alle medarbeidere og ledere innplassert i samsvar med det nye kartet
  4. Alle nødvendige administrative oppgaver gjennomført

Klar prioritering av oppgaver har vært helt nødvendig for progresjonen i prosjektet og for å nå målene til fusjonen – som er en ny og fullt operativ virksomhet fra 1. januar 2018.

Selv om tidsrammen på fire måneder ikke ga oss tid til å gjennomføre alle de tradisjonelle fusjonsaktivitetene før virksomheten skulle være operativ, er det vår erfaring at dette også ga et positivt utslag. Det gir et kontinuerlig momentum til prosessen fordi det er kort tid mellom hver beslutning. Det blir mindre fusjonstretthet. Det er vår erfaring at medarbeiderne mobiliserte ekstra innsats og engasjement nettopp fordi arbeidet var konsentrert i en kortere periode.

Regnet oss bakover i tid

Vi besluttet at alle milepæler og aktiviteter i prosjektet skulle være gjennomført innen 15. desember. Det ga oss en liten buffer for eventuelle uforutsette hendelser. Det var flere administrative oppgaver som var avhengig av at alle ansatte ble fordelt og plassert inn i staber og avdelinger i den nye virksomheten. For eksempel gjaldt dette e-postadresser og lønnsutbetalinger. Ved å regne oss bakover i tid fra 15. desember kom vi frem til når prosessen med innplasseringen av ledere og medarbeidere måtte være gjennomført.

For å ha tilstrekkelig tid til innplasseringen måtte vi ferdigstille bemanningsplanen innen utgangen av oktober. Dette innebar at vi måtte ha organisasjonskartet ferdig forhandlet innen 10. oktober. De tillitsvalgte fikk utkast til organisasjonskart 26. september – to uker før forhandlingene. I praksis ga dette oss i overkant av fire uker til å lage forslaget til organisasjonskart før det ble sendt over til de tillitsvalgte.

Vi har fulgt tidsplanen gjennom prosjektet. En tydelig tidsplan med angivelse av de enkelte milepælene rammer inn prosessene og synliggjør hva som er realistisk å få til. Det skaper også forutsigbarhet for alle de involverte.

Tett dialog med tillitsvalgte

Vi har hatt faste informasjonsmøter sammen med de tillitsvalgte gjennom hele prosessen. Hovedverneombudene har også deltatt.

De tillitsvalgte og hovedverneombudene har bidratt aktivt med innspill om behov for ytterligere informasjon og presiseringer gjennom hele fusjonsarbeidet.

Vår erfaring er at tett samarbeid og konstruktiv dialog med de tillitsvalgte og hovedverneombudene har vært avgjørende. Vi vurderer at fortløpende dialog og involvering underveis i fusjonsprosessen har bidratt til å forankre og forenes om resultatet med de tillitsvalgte, hovedverneombudene og med de øvrige medarbeiderne i virksomhetene.

De tillitsvalgte har vært en sentral samarbeidspartner og viktig kraft i fusjonsarbeidet.

Fant du det du lette etter?

0/250
0/250

Tusen takk for hjelpen!