Fusjonen mellom Senter for IKT i utdanningen og Utdanningsdirektoratet

Det var en forutsetning for arbeidet med organisasjonskartet å involvere de tillitsvalgte, hovedverneombudene, alle medarbeidere og ledere.

Innledningsvis i prosessen 31. august, holdt vi en workshop sammen med noen av lederne og tillitsvalgte fra begge virksomhetene. Vi jobbet sammen i grupper med oppgaver om premisser for organiseringen og forslag til modeller for organiseringen.

Både ledergruppen i SIKT og direktørmøtet i Udir hadde organiseringen av den nye virksomheten som fast tema på ukentlige møter, og alle avdelinger og staber fikk mulighet til å komme med innspill til hva organiseringen burde ivareta og styrke. Nesten alle avdelinger og staber kom med innspill til den nye organiseringen.

Organisasjonskartet ble diskutert i flere møter med de tillitsvalgte og hovedverneombudene. Vi hadde i tillegg en ekstra drøftingsrunde før forslaget til kart ble sendt over til forhandling.

Vår erfaring er at den tette dialogen med de tillitsvalgte underveis i prosessen dannet et godt grunnlag for forhandlingen om organisasjonskartet. Vi forhandlet om organisasjonskartet med de tillitsvalgte den 10. oktober.

Vi erfarte stort engasjement og stor mobilisering fra begge virksomheter med mange gode innspill. Innspillene har fått direkte betydning for organisasjonskartet til den nye virksomheten. Involveringen av avdelinger og medarbeidere har også bidratt til å forankre begrunnelsen for den valgte organiseringen.

Vi hadde totalt en måned til å utarbeide nytt organisasjonskart. Hadde vi hatt noe mer tid i fusjonsprosessen ville vi ha benyttet denne tiden i arbeidet med organisasjonskartet.

Organisasjonskartet til Utdanningsdirektoratet – direktoratet for barnehage, grunnopplæring og IKT:

Prosjektet har arbeidet ut fra en forutsetning om at organiseringen av det nye direktoratet skal integrere porteføljen til Utdanningsdirektoratet og porteføljen til Senter for IKT i opplæringen på en måte som skaper gode og hensiktsmessige synergier. Vi bestemte tidlig at det nye direktoratet skulle integrere porteføljene til de to virksomhetene.

På bakgrunn av dette bestemte vi oss for en kombinasjonsmodell med både linjer og matrise. En slik modell gir rom for en viss grad av funksjonsdeling, men gir også en god ramme for organiseringen av det nye direktoratet.

Ved å diskutere ulike modeller for organisering innledningsvis i prosessen med organisasjonskartet, så vi tidlig at det var behov for å lage en tilpasset organisasjonsmodell for vår virksomhet som understøtter direktoratets brede portefølje og ulike roller.

En tilpasset modell kan ivareta direktoratets portefølje og roller. En kombinasjonsmodell gir klare ansvarsforhold som fremmer beslutningsstyrke samtidig som det er rom for å lage matriser som sikrer helhet og sammenheng. Videre legger en slik modell til rette for å videreutvikle robuste fagmiljøer og å styrke koblinger mellom funksjoner knyttet til for eksempel IT-utvikling, kunnskap og analyse, kompetanseutvikling og veiledningsressurser, administrasjon og juss.

En kombinasjonsmodell støtter en tverrfaglig arbeidsform, samtidig som den digitale dimensjonen blir ivaretatt. Den kan ivareta fokus på tjenester og brukerorientering. Den gir muligheter til å sikre gode og sterke fagmiljøer, og den legger til rette for fleksibilitet og endring. Denne modellen legger opp til en satsing på IKT og digitalisering på tvers av divisjoner. En slik modell støtter også direktoratets mål om økt leveransekvalitet og bedre effektivitet i arbeidsprosessene.

Det nye direktoratet vil ha om lag 370 årsverk og tre ledernivåer:

• direktør
• stabs- og divisjonsdirektør
• avdelingsdirektør

Vi har lagt til grunn at hver divisjon skal ha om lag 55-65 medarbeidere, og en avdeling som hovedregel mellom 10 og 20 medarbeidere. Det har vært et premiss at divisjons-, stabs- og avdelingsportefølje skal vurderes ut fra kompleksitet, spredning og varighet i oppgaver, slik at lederspennet i divisjonene, stabene og avdelingene ikke blir for stort.

Det nye kartet vil bestå av 6 divisjoner, 24 avdelinger og 2 staber. Ved å ha flere og mindre divisjoner har vi skapt rom for at toppledergruppen også har kapasitet til strategisk arbeid. Dette er blant annet bakgrunnen for at det nye organisasjonskartet har seks divisjoner.

I tillegg ble følgende premisser lagt til grunn for organiseringen:

• Organiseringen skal bidra til en omstillingsdyktig organisasjon som kan imøtekomme nye behov
• Organiseringen skal minimalisere sårbarhet (faglig og kapasitetsmessig) og sikre robuste fagmiljøer
• Organiseringen skal styrke brukerorientering, effektivitet og kvalitet i tjenestene
• Organiseringen skal bidra til effektiv utnyttelse av kompetanse på tvers av staber, divisjoner og avdelinger

Vi vurderer at organisasjonskartet vil legge til rette for å støtte og forsterke en rekke synergier og sammenhenger i porteføljen til det nye Utdanningsdirektoratet. Samtidig er det flere koblinger som kartet ikke vil ivareta. For eksempel vil det være behov for tett samarbeid mellom divisjonen som jobber med innholdet i skole og barnehage og de to divisjonene som jobber med kompetanseheving, tjenesteutvikling og veiledning. Tilsvarende vil divisjon for Regelverk og tilskudd i stor grad jobbe sammen med de andre divisjonene for å skape helhet og sammenheng.

Fordi disse samarbeidene går på tvers av divisjoner og avdelinger, må slike koblinger etableres gjennom andre samarbeidsarenaer av fast og midlertidig karakter. Et suksesskriterium vil være at det nye Utdanningsdirektoratet fremhever oppgavene som skal løses og de leveransene som skal produseres, fremfor å skape avdelingsidentiteter som begrenser helhet og sammenheng.

Fordi vi ønsker større grad av helhet i oppgaveløsningen og samarbeid på tvers, har vi bevisst valgt å lage et organisasjonskart med gjensidige avhengigheter mellom divisjonene, avdelingene og stabene som gjør at de må samarbeide.