Fusjonen mellom Senter for IKT i utdanningen og Utdanningsdirektoratet

«Innplasseringsprosessen» beskriver arbeidet med å fordele medarbeidere i staber og avdelinger. Denne prosessen startet vi umiddelbart etter at bemanningsplanen var besluttet. Vi brukte om lag tre uker – og alle innplasseringer var gjennomført 15. november. I innplasseringsprosessen tok vi utgangspunkt i hovedregelen om at alle ansatte har rett og plikt til å følge oppgavene sine inn i den nye virksomheten. Vi la også til rette for at medarbeidere selv kunne komme med ønsker om hvor de ville jobbe i den nye organisasjonen. Vi sa også tydelig fra at det var viktig at vi snakket sammen dersom noe var uklart eller vanskelig.

Disse grepene førte til en dynamisk prosess hvor vi løste de fleste utfordringer som dukket opp underveis og i dialog med den enkelte medarbeider. Samtidig
erfarte vi at det oppsto noen kommunikasjonsutfordringer i enkelttilfeller. I
denne fasen var det flere involvert enn på tidligere stadier, det kan ha ført
til mer ulik informasjon enn ellers i fusjonsprosessen.

I løpet av innplasseringsprosessen fikk vi innspill på at det var behov for mer informasjon på noen områder. Vi sendte derfor ut flere presiseringer fortløpende under prosessen.

Før bemanningsplanen ble utarbeidet og innplasseringen utført, gjennomførte vi en elektronisk selvevaluering av oppgaver og kompetanse for alle ansatte i SIKT og Udir.

Vår erfaring er at oppgave- og kompetansekartleggingen ble mindre benyttet enn forventet i arbeidet med bemanningsplanen og innplasseringen av den enkelte. Ved å ta utgangspunkt i at alle medarbeidere følger oppgavene sine, og at hver enkelt medarbeider fikk anledning til å ønske seg innplassering, ble det ikke like stort behov for å se på oppgave- og kompetansekartleggingen til den enkelte da vi skulle plassere dem.

Alle ledere med rettskrav (rett til å følge stillingen inn i ny virksomhet) ble innplassert først. Ut fra en kompetansevurdering innplasserte vi deretter ledere inn i ledige lederstillinger på tilsvarende nivå som de hadde hatt tidligere. Vi lyste ut de lederstillingene hvor det ikke var eksisterende ledere som fylte kompetansekravene. De lederne som ikke ble plassert inn i ledige lederstillinger på samme nivå, ble innplassert som medarbeidere i avdelinger hvor deres kompetanse passet inn.

De aller fleste medarbeiderne ble innplassert i avdelingen hvor deres oppgaver ligger. De medarbeiderne som opplevde at porteføljen var delt mellom flere avdelinger, fikk anledning til å ønske seg plassering.

I sum vurderer vi at innplasseringsprosessen fungerte godt og at de aller fleste er fornøyd med både prosess og resultat. Vår erfaring er at mye lot seg løse gjennom god dialog og fortløpende avklaringer underveis. Omstillingsavtalen som bygget på malen fra KMD, og som ble inngått i forkant av prosessen, la opp til samtale først etter at beslutningen om innplassering var fullført. Vi valgte å bruke mye tid på dialog i forkant av prosessen, slik at den endelige beslutningen om innplassering var godt kjent for den enkelte ansatte. Vi mener dette var en mer hensiktsmessig måte å organisere innplasseringsprosessen på.

I løpet av innplasseringsprosessen brukte vi en del tid på å hente inn informasjon og faktaopplysninger som var nødvendige. I etterkant ser vi at vi kunne ha spart tid ved å ha klargjort og kvalitetssikret denne informasjonen i forkant av innplasseringsprosessen.

I innplasseringsprosessen var det de nye lederne som sto for informasjonen til medarbeiderne. Vi gjorde dette for å etablere de nye divisjonene, avdelingene og stabene, og for å skape et kontaktpunkt mellom nye ledere og nye medarbeidere. I ettertid ser vi at dette kan ha ført til noe mer uklarhet og ulikt nivå på informasjonen enn ved å kun ha en liten gruppe som sto for innplasseringsprosessen og samtalene med den enkelte. Vi vurderer derfor at det kan være fordeler ved å sentralstyre informasjon i innplasseringsprosessen i større grad enn det vi gjorde.