Det å bli sett utenfra og få tilbakemelding på sin praksis, opp mot et framtidsbilde, er et godt løft for de fleste skoler. Det er viktig at det allerede når vurderingsprosessen tar til, blir lagt en plan for videre oppfølging. Noen skoler må klare seg videre alene, andre har veiledere tilgjengelig.
Forarbeidet med, og gjennomføringen av den eksterne vurderingen kan fungere som en måte å gjøre organisasjonen klar for endring og skape endringsvilje. Dette er bare første steg i prosessen, men kan skape viktig motivasjon og energi, idet personalet opplever at de er i stand til å endre seg, at det er viktig eller nødvendig, at endring er en forbedring fra dagens situasjon og at ledelsen har forpliktet seg til endringen. Kort sagt at endringen er viktig, riktig og god.
En start på arbeidet vil uansett være at de som har ansvaret for å føre arbeidet videre – enten det er personalet samlet eller en arbeidsgruppe - møtes for å ta stilling til viktige utfordringer de ser videre i prosessen.
Ved de skolene som har hatt vurdering i regi av Utdanningsdirektoratet - vil også veilederen følge opp skoleeier og rektor med veiledning knyttet til utvikling på skolens valgte område.
Planen for et utviklingsarbeid blir ofte til under press for å holde tidsfrister. Det kan gå ut over tydeligheten i mål og tiltak, men kan særlig gå ut over forankringsprosessen i personalet. Vurderingsrapporten kan også ha innspill som er med på å spisse et utviklingsarbeid for skolen.
Et utviklingsarbeid som ikke er forankret i personalet, vil ha små muligheter til å lykkes. Vurderingsdagene var i seg selv et viktig forankringsarbeid. Gjennom tegn på god praksis ble personalet på skolen helt konkret minnet på hva utviklingsarbeidet dreier seg om, men forankring er noe en stadig må vende tilbake til. En viktig del av dette arbeidet kan være å gjennomgå mål og tiltak jevnlig og sjekke om de vil forbedre elevenes læring.
Utviklingsplanen bør ha både pedagogiske og organisatoriske mål. Da er det særlig viktig at en hele tiden har samspillet mellom pedagogikk og organisasjon for øye. Dersom en gjennom utviklingsarbeidet legger opp til nye måter å arbeide på uten å tenke på hvilke konsekvenser det får for hvordan skolen fungerer som organisasjon, oppstår det fort en ubalanse. Tiltakene får ikke den underliggende strukturen de trenger, får svak virkning, og frustrasjonen brer seg.
Mange utviklingsprosjekter har svært ambisiøse mål og tiltaksplaner. Det er derfor helt nødvendig å gå kritisk gjennom utviklingsplanen og våge å velge vekk. Å være konkret på resultater og tiltak til beste for elevene gir vanligvis arbeidet tyngde og mening internt, samtidig som det er lettere å trekke inn elever og foresatte underveis.
Arbeidet med å justere målene leder naturlig til en diskusjon omkring mulige forbedringstiltak. Her er funnene fra den eksterne vurderingen og refleksjonsspørsmålene i rapporten til hjelp: Hvilke punkter trenger egne tiltak for å endres? Hvilke kan følges opp gjennom et og samme tiltak? Kan vi spesifisere delmål for hvert tiltak?
En utviklingsplan lages som følge av resultatene fra analyseverktøyene og den eksterne vurderingen. De skolene som får ekstern skolevurdering som bistand fra Veilederkorpset utformer utviklingsplanen ut fra tegnene på praksis som kan bli bedre i rapporten de har fått.
For skoleleder og arbeidsgruppen blir det en utfordring å finne en arbeidsform som skaper sammenheng mellom mål og tiltak på den ene siden, og bruk av ressurser og utvikling av kompetanse på den andre. La oss kalle det limet som får utviklingsarbeidet til å henge sammen og kobles til hverdagen.
Særlig er det en viktig oppgave for veilederen å bidra til å strukturere hverdagslæringen i utviklingsarbeidet. Skolen har gjennom ståstedsanalysen fått kartlagt hvordan kulturen er for samarbeid og kollektiv læring. Eksempelet under viser noen av påstandene personalet har vurdert når det gjelder egen praksis. Svarene fra denne delen av Ståstedsanalysen vil skolen få i en tabell som viser fordelingen av svar og det er viktig å tolke og ta i bruk denne informasjonen i slike planleggingsprosesser.
Eksempler på spørsmål i Ståstedsanalysen for skole:
Bøygen i utviklingsarbeid er ofte å komme fra ord til handling. Så tidlig som mulig bør ny praksis demonstreres og drøftes i kollegiet. Dette bør være forpliktende for alle team eller arbeidsgrupper. I norsk skole har vi lang tradisjon for å snakke generelt om hva vi gjør uten at det bidrar til å skape ny innsikt. Lærere er eksperter på læring, men bruker de disse ferdighetene i forhold til egen, teamets og skolens læring?
Lærende prosesser i personalet starter ikke av seg selv. Tiltak og prosesser må planlegges, gjennomføres og være gjenstand for læring på alle nivåer og mellom nivåene, både elev-, lærer-, team- og skolenivå. Demonstrasjon og drøfting av praksis fører gjerne til en økt pedagogisk faglighet og utvikling av et mer presist språk. En annen erfaring er at en slik måte å arbeide på skaper mer fokus på det vi faktisk kan gjøre noe med, og at vi i mindre grad henger oss opp i forhold vi har liten innflytelse på.
Det er en særlig utfordring for ledelsen å sørge for at dokumentasjon og demonstrasjon av ny praksis har en klar kobling til elevenes læring. Nye møtearenaer uten at tilbakekoblingen er tydeliggjort, skaper lett frustrasjon. Å være tydelig på hva som skal være resultater for elevene, vil være en god veiviser.
Tid er en knapphetsressurs i skolen. I et utviklingsarbeid blir det derfor særlig viktig å stille spørsmålet: Hvordan bruker vi tiden vår? Lærende organisasjoner er kunnskapsutviklende. Derfor bør vi se på om samarbeids- og møteformene legger til rette for kunnskapsutvikling og på den måten er effektive og hensiktsmessige.
Gjennom empiriske studier har Knut Roald i «Kvalitetsvurdering som organisasjonslæring – Når skole og skoleeigar utviklar kunnskap» (2012) kartlagt trekk som er karakteristiske for kunnskapsutviklende møter og for produktiv samhandling i skolenes utviklingsarbeid. Den vedlagte artikkelen er fra tillegget i denne utgivelsen. Kjennetegnene er trekk som omhandler planlegging, gjennomføring, og oppfølging av kunnskapsutvikling i møter.
Finn flere tips råd og ideer til hvordan skolen kan utvikle sin praksis sammen
Det er en tid for å drøfte, en tid for å ta veivalg og en tid for handle. Mange skoler har mye å hente på å se på bruken av fellestid. Å holde retning og energi oppe i utviklingsarbeidet er krevende. Tidligere pekte vi på at en burde legge opp til tiltak som kunne gi synlige resultater relativt raskt. Gjennomførte tiltak må markeres for å vise at arbeidet er i gang.
Skoleeier, veileder og den som leder utviklingsarbeidet har som oppgave, hver fra sin vinkel å stimulere til utprøving, gi tilbakemeldinger og etterspørre resultater. Dette skal legges inn i utviklingsplanen og det kan være viktig å feire også de små seirene underveis.
Vi bør ikke undervurdere betydningen av hyppige, faglige tilbakemeldinger. Skoleledelsens arbeidsgruppe bør derfor være bevisst på at den legger til rette for arenaer som stimulerer til utprøving og tilbakemelding.
Skolen bør stadig stille seg spørsmål om hvordan den utvikler sin kultur for læring og utvikling. Her kan skolen hente relevante spørsmål blant annet i Ståstedsanalysen. Se ståstedsanalysen for skole.
Når ny praksis skal prøves ut, kan det ofte utløse intern motstand som kanskje ikke har vært så tydelig i tidligere faser av utviklingsarbeidet. Derfor er det viktig å ikke ta for lett på den forberedende fasen før man setter i gang selve endringstiltakene. For å kunne følge opp prosesser må en være så nær utviklingsarbeidet at en kan se de tidlige tegnene på uro eller frustrasjon.
Praksisendringen kan kreve spesiell kompetanse, veiledning og takhøyde for å feile. Skoleledelsens arbeidsgruppe må klargjøre muligheter, behov for veiledning, trening og administrativ støtte. På samme måte må det være klart hvilke resultater arbeidet skal resultere i, og hva konsekvensene av utviklingsarbeidet skal være for elevenes læring. Jevnlige underveisvurderinger gir medarbeiderne en mulighet til å uttale seg, og de gir skoleledelsen og arbeidsgruppa nyttige tilbakemeldinger og lojalitetsmålinger på individ-, team- og organisasjonsnivå.